以下這是杜拉克觀察某家公司的狀況。公司總裁年紀愈來愈大，他知道他應該開始思考接班問題。幸運的是，他有兩位副總裁，兩個人都很傑出，年紀適當，而且過去在公司裡都成就非凡，創造了輝煌的紀錄。於是他加重兩位副手的責任，賦予他們新的頭銜—執行副總裁。他將兩人召來，告訴他們，他打算在五年內退休，而他們之中，將會有一人接班擔任公司總裁。
兩人都謝謝他給他們這個機會。總裁很有信心，認為自己挑選的候選人非常恰當。在見習總裁職務的五年中，兩位候選人開始展現出不同的行事風格。雖然無論賦予他們什麼任務，兩人都表現得很好，而且都能成功達成任務，但執行任務的過程卻南轅北徹。其中一人在總裁交付任務之後，會詢問必要的資訊，以及必須在何時完成任務。然後他會召集部屬，而且總是會在幾天、幾個星期、或幾個月後，達成任務並呈報總裁。除非他需要某些特定資訊，或他想做的某些事情稍稍偏離正常程序，需要獲得總裁特別許可，否則他總是自行完成任務，絲毫不去打擾老總裁。
另一位執行副總裁則行事風格截然不同。總裁交付任務後，他也會組織部屬，成功指派任務。不過很大的不同是，第一位候選人完全獨立運作，除非需要特殊協助，在過程中絕不會拿細節去打擾總裁。第二位候選人卻是會定期和總裁討論正在進行的計畫，經常要求召開額外的會議，持續尋求總裁的意見。
等到總裁退休時，他會挑選哪一位候選人作為接班人，總是達成任務、完全不需要他花時間操心的候選人，還是會持續尋求他協助認可的候選人？多數人認為總裁應該會挑選能獨力達成任務，除非碰到特殊問題，否則完全不需要回報的那位候選人。結果是總裁挑選了會持續徵詢他意見的候選人。
杜拉克：「每個人都『知道』的事情往往是錯的。我們面對的是人，大多數高階經理人都希望自己的政策和建立的傳統能延續下去，因此由於第二位經理人經常和總裁接觸及互動，總裁對他比較有信心。而對第一位經理人比較沒有把握，因為沒什麼互動，也比較沒有投注心力去協助他成功。」
「大家都知道的事情往往是錯的」這樣的觀念是非常有價值性的，不只在企業界如此。杜拉克強調的是，我們一定要不斷質疑我們的假設，無論假設的來源為何，對於大多數人都「知道」的事情或無庸置疑的假設，更需要抱持著這樣的態度。我們應該總是對「知識」抱著懷疑的態度，並且更嚴密地檢視它。
在許多情況下，「眾所周知的正確資訊」結果卻是錯誤的比例高得驚人，即使並非通例，也可以在某些特例中看到這樣的狀況，結果會導致很糟糕、甚至災難性的管理決策。錯誤的原因是有些人作了錯誤的假設，而其他人卻聽信他們的話。決策者需要檢視消息來源，決定它的信度與效度，通常需要透過「剝洋蔥」的過程，抽絲剝繭地找出真正的核心根源。
以上摘自《杜拉克教我的17堂課》