簡單，但不容易

半世紀以前，彼得．杜拉克（Peter Drucker）率先提倡管理，但是之後領導力超越了管理，成為眾所矚目的焦點。如今，社會上充斥著知名領導者的故事，談論他們的輝煌成就，甚或是慘烈失敗，但是，我們仍需要了解，身為一般的管理者所面臨的現實狀況。

這是一本有關管理的書，單純的管理——單純但不簡單。我們探討管理工作的特質、內容、多元性、管理者面臨的難題，以及他們如何更有效地工作。我的目標很直接了當，對受到管理實務影響的人來說，管理很重要。每個人都受到管理的影響，不只主管而已，我們都需要更深入了解管理，才能把管理落實得更好。本書探討的問題包括：

•管理者太忙於管理嗎？
•領導和管理真的是兩回事嗎？
•網路對管理者來說是在幫倒忙嗎？
•管理者的工作本質讓他和管理的事物脫節時，該如何即時掌控動態？
•所有的判斷力都到哪兒去了？

多年來，我常問從事各行各業的管理者：「你當上主管那天，發生了什麼事？有人指點你任何迷津嗎？」

他們的反應幾乎如出一轍：先是露出一臉不解的表情，接著聳聳肩。這種事應該要自己摸清楚才對，我猜，大概跟性愛差不多吧，一開始通常都很尷尬。昨天你還在吹長笛，或是幫病人動手術，今天卻發現你需要管理做這些事情的人，一切都變了，你現在獨自一人高高在上，困惑不解、不知所措。

把領導者和管理者分為兩股逕流，已經蔚為風潮。領導者是做正確的事，因應變化。管理者是正確地做事，因應繁瑣。那麼，請告訴我：前面舉的例子中，誰算是領導者，誰算是管理者？英國電信的輝藍只是在管理嗎？托維只在台上台下領導嗎？本茲列席參與GSI的專案會議又該如何解釋？他是在做正確的事，還是正確地做事？

讓一位無法發揮領導作用的人來管理，你的感覺如何？可能很糟吧。同理，你怎麼會想讓不諳管理的人來領導呢？他可能完全和現實狀況脫節，那樣的「領導者」怎麼可能搞清楚狀況？就像史丹佛大學商學院的馬奇（Jim March）所說：「領導需要實務操作，也需要理想。」

加拿大皇家銀行的人都知道，執行長克雷宏（John Cleghorn）有個習慣，他連在趕往機場的路上，都會打電話回辦公室，告訴公司的人「哪裡的提款機壞了，要儘速修理」，諸如此類的事。這家銀行在各地安裝的提款機有數千台，克雷宏這樣做算是微觀領導（micromanaging）嗎？或許他只是想以身作則，讓大家對這類問題提高警覺罷了。

事實上，如今我們更應擔心的是「宏觀領導」（macroleading）：管理高層試圖以遠端遙控的方式來管理，脫離現實，只會一味空談﹁大局﹂。現在流行談的是高層對我們管理過度，但領導不足。不過，在我看來，目前的情況恰好相反，高層其實是對我們領導過度，但管理不足。我們應該把管理者視為領導者，把領導力視為管理得宜，而不是把管理者和領導者分開來看。

此外，領導力偏重於個人層面，但本書是把管理與領導合在一起看，主張管理和領導都應該自然融入「群體精神」（communityship）中。

管理是實務，不是一種專業

多年來，我們尋尋覓覓管理的真理。如今，該是我們了解「管理既不是一門科學、也不是一種專業」的時候了。

管理肯定不是一門科學

科學是透過研究來開發系統化的知識，管理是為了促進組織內的任務完成，幾乎與科學無關。

管理的確需要應用到科學：管理者必須應用他們獲得的一切知識。不過，有效的管理比較依賴藝術，尤其仰仗技術。藝術是憑直覺產生的「視野」和「創見洞察」。一九五四年杜拉克寫道：「『直覺』管理者的日子屈指可數了。」但是六十年過去了，我們怎麼還沒數完呢？技術強調的是從經驗中學習，亦即從實務中解決問題。
所以，如本章開頭的三角模型所示，管理可視為三項修煉的結合，唯有結合藝術、技術和學術，才會出現有效的管理。藝術激發靈感，促進融合。技術有利於觸類旁通，根據具體的經驗舉一反三。學術是對知識做系統化的分析，營造秩序。

管理者處理的事情大多相當繁瑣，例如棘手的問題、複雜的關係。這也是為什麼管理實務基本上是「柔性」的，我們為什麼常用經驗、直覺、判斷力、智慧等用語來形容管理的原因。結合大量的技術，恰到好處的藝術，並運用一些學術，你就會得到一份契合實務性質的工作。管理沒有「最佳妙方」，需要因地制宜。

以上摘自：《簡單，但不容易》