每個人終將升到自己無法勝任的位子？
彼得原理（The
Peter Principle）：「在組織層級中，每個員工都會升到他無法勝任的位子。」由於不能勝任目前的工作，他們無法繼續升上去，一輩子待在他最不擅長的位子。
彼得原理奠基於勞倫斯．彼得(南加大教育系的副教授)對組織的觀察：每個組織都有許多不同的層級。新人通常都從最基層開始做起。當他們表現良好，證明自己足以勝任目前職務時，公司就會把他升到高一個層級的位子上。這個流程會一再反覆。
根據彼得原理，像這樣先升遷、然後展現能力和績效，再升遷的流程，可以永無止境地一再循環下去，或至少直到員工升到他再也無法勝任的位子上，升遷流程才會停止，這名員工就會一直停留在這個職位上。想讓員工回到他前一個表現良好的職位上，即使不是不可能，也是非常困難的。不過，如果組織不採取一些行動，讓員工離開他無法勝任的職位。
彼得原理的解決方法
一、對企業而言，領導人要識人能力很強，降低用人的失敗率，任用決策的人必須懂得用人之所長，但非常難做到。
《杜拉克教我的17堂課》杜拉克的用人三準則，通盤思考職務的要求、為這份職務挑選三、四個候選人，而不要立刻設定一個固定的人選、先和幾位見多識廣的同事討論可能的人選，然後才作最後的決定。
二、對個人而言，透過學習不斷的自我了解，知道自己的興趣、專長、比較適合的職位。不一定每個人都要不斷追求升遷做管理的工作，金氏世界紀錄「最偉大銷售員」喬吉拉德（Joe Girard）是全球單日、單月、單年度，以及銷售汽車總量的紀錄保持者，平均每日售出3-4輛車。業績突出的喬吉拉德有很多升遷的機會，但是他總是拒絕，他名片上的頭銜始終是“銷售員”，選擇當一輩子的銷售員。
《馬斯洛人性管理經典》論
結構性VS.非結構性
心理學家馬斯洛(Maslow)提出工作環境的結構分成：結構性的和非結構性。當我們處在有組織、有秩序的結構性環境中，我們會傾向調整自己去適應這個環境，長久之下便容易失去自我；而非結構性環境一方面會激發人類的潛能，使人們朝向自我實現的方向前進，另一方面則會暴露個人的弱點，提供改變的契機。
對未來有這莫名的恐懼，不相信自己對於緊急狀況或意外事件的應變能力。這些人喜歡待在缺乏人性的結構性環境（例如公家單位、國營事業、大組織）中，在較具人性的非結構環境（例如小公司、自行創業、自由工作者、投資者）中，反而適應不良，易被淘汰。
有趣的是，對於愈需要結構性環境的人來說，遇容易陷入混亂、無秩序的生活型態。因為他們對具體規則的強烈需求，和控制未來的需求，在現實生活中是不可能實現的，因為社會是極複雜的系統、未來是無法預測的，我們不可能遵守一套規則來面對複雜、隨機和不可預測的事。
像許多大學實驗性的課程，或WHF閱讀治療書院，這類非結構性的學習團體中，往往需要受過訓練、具有某種人格特質的領導者，並非每個人都適合這個工作。WHF閱讀治療書院的閱讀治療師教學群皆受過長期的專業養成過程，和坊間傳直銷、短期昂貴教育訓練課程，有很大的不同。
通常會加入非結構性、真正具有學習效果的學習團體者，多屬於事業有成的成功人士或高級知識份子，因為他們才懂得分辨非結構性與抽象智慧的價值所在。這並非刻意挑選學生的結果，而是自然形成的弔詭現象：「最需要學習的人，反而排斥學習，也無法挑選正確的學習團體與學習內容。」所以對於那些只能接受具體思考的大眾而言，他們無法接受這樣的課程，勉強為之也只是浪費時間，沒有任何好處。
誠如日本作家勝間和代說：「現在是愚者被智者不斷搾乾的危險時代 ，是否掌握具有價值的資訊是決勝負的關鍵。優質資訊需要一定的智慧和金錢才能分辨及獲得，能夠投資其上的人會愈來愈富有，無法投資其上的人會不斷被搾乾，成為一種兩極化的發展。」
以上部份摘自周舜欽「投資心理學+正向心理學」書院
