Google、麗池酒店、西南航空等全球最佳雇主企業如何長期製造「對的做事文化？」路透社、IBM、豐田汽車的企業文化危機與轉型內幕。
「四季酒店」的員工知道：當有客人向他們詢問「櫃台在哪？」時，他們手邊做的事情優先順序立刻改變──因為他們要帶著客人到達想找到的地方。
星巴克每家店的員工都習慣：他們不會叫出「同事」這兩個字，他們永遠互稱「夥伴 」！
華德．迪士尼樂園裡的工作者深知：帶給來賓歡樂「不只是米老鼠與唐老鴨的責任」，上班時他們都是讓大人小孩開心的「演員」，而在園區內的同事他們會稱「此人目前上台中」，不在園區或已下班的同事則會說「他今日已下台」。
Google、沃爾瑪、3M 與西南航空的員工則知道，工作中他們可以擁有多少「滿足個人想像力」的「上班創新時間」。
──以上這些事並不是靠規約或員工作業手冊，而是靠這些公司真正有效管理了「無形文化」；它讓英雄公司所以為英雄公司；讓星巴克不只賣咖啡，而是賣氛圍、讓四季酒店不只出租豪華房間與景點，而是號召「賓至如歸」，它也讓迪士尼樂園隨處充滿笑聲，讓Google、沃爾瑪、3M 與西南航空的工作者進行「不用交代的自動創新」。
《英雄公司的做事習慣》將掀開許多商業研究最愛探討「企業文化」議題內幕，並提出更深刻的挑戰與觀點，揭露一種「看不到、摸不到，但確實存在，滲透組織生活每一環節，而且對企業成功或失敗有深層影響力」的管理元素，以及它會真實發生的情境。
許多的研究已經證實，工作場所及組織裡的「文化」左右了企業獲利與人員競爭力的好壞，《英雄公司的做事習慣》更進一步主張「文化」應該是一項公司的「策略性資產」；它不僅影響重大，而且應該被管理者及企業經營者視為重要的管理事務之一。
新近的一項人力資源研究數據也指出：「沒有適度向新進員工介紹與讓其理解企業文化，是55%員工未能達到工作標準或在工作兩年後就主動離職的主要原因之一。」當前許多成功的公司基礎，正在於成功管理企業文化，而這些公司的特色是讓員工們已經把企業文化當成一種「習慣」，成為每天職場生活的一部分，以及他們看事情以及做事情的方式。
而當員工有了「自動做對事」的本領時，就會出現《英雄公司的做事習慣》舉出的許多「企業文化」讓公司在身陷危機與轉型時，發揮關鍵作用的故事，包括：
○西南航空遇及「機票結帳程序繁瑣」而可能被旅遊經銷系統下架的危機
○迪士尼動畫在1930到40年代後，如何再次蛻變為產出更高質與量的動畫公司（同時也討論到後來該公司的文化為何又沒能留住重要人才，使它後來被其他動畫競爭者超越）
○IBM在遇上獲利瓶頸，怎麼改變舊有做事方法；或Google在草創期為了鼓勵員工創新，如何設計出讓員工「了解創新是Google一部分」的招募與管理方式？
另一方面，不好的企業文化管理也會深深傷害原本表現亮眼的公司，從以下幾種失策的企業型態探討它們因為文化而影響表現的背景成因，這些實例包括了：
○ IBM如何錯過「個人電腦」來臨前的資訊機器普及商機──因為受制於當時內部「大型系統」業務單位（過去的金雞母）對轉型創新的制約。
○因為不再堅守「對任何交易有疑問就可提出挑戰」文化的AIG，讓內部一位野心勃勃的新任投資經理人棄此文化於不顧，最終使得整個企業也被「垃圾級衍生性金融商品」而陷入了危機。
○如果文化不對，有再多優秀人才的公司一樣也可能走向敗亡，有種「負資產」的企業文化在本書中稱為「爭辯社群」。著名的例子是路透社，當時員工曾稱公司內部已淪為「牛津─劍橋辯論社」──他們善於也習於爭執觀點，卻難以做出決策並行動，這項文化負資產，後來也導致路透社被加拿大的湯普森公司收購。
「使人們自動知道如何做事」是種真實的經濟與策略性資產；但如果不好好管理或任其惡化，它也會成為企業的真實負債，或策略上的缺陷。企業文化管理十分複雜，我們將看到許多傑出企業，如何精確掌握文化管理流程，創造策略性（具競爭力的）優勢，並且強化他們人才的潛行為表現。以下摘自：《英雄公司的做事習慣》
前言 沒在薪資表上的頭號員工
它滲透在組織的各個角落，而且對組織的成功與失敗，有著深遠的影響。倘若能夠有效的管理企業文化，它可謂是企業的一項真實經濟資產。但如果你對它管理不善或者任其惡化，企業文化也會變成負債，甚至導致企業的衰敗。
第一部 好公司的「成功助拳人」
企業文化及管理企業文化的基礎。第一章主要在討論企業文化的概念，以及闡述種種企業文化之所以能左右組織表現的原因，尤其特別強調它在企業「永續策略優勢」中的角色，以及它在商業組織中對財務表現的重要性。至於第2 章與第3 章，則為大家介紹一個具有紮實理論基礎、卻很實際（可實用的）架構，以提供讀者用來管理企業文化。
第1章 無形的管理決定員工好壞
60 年代末至70 年代初期，福特的員工私下流傳著一個說法：「這輛車如果可以在外面開，我們也可以去賣車了！」這當然不是福特汽車正式的企業文化陳述，但這個說法，卻在整個公司裡裡外外很普遍。
第2章 人們做的，真的和牆上寫的一樣嗎？
有些企業視改變為畏途，並把建議變革的人視為威脅。它們認為（甚至還嘮叨的說）：「為什麼需要改變？我們以前就是這樣做，成效一直很好啊。」很抱歉，不願改變可能會導致企業的衰退，如同1980年代的IBM……。
第3章 溝通再溝通：那些讓員工相信的事
麥當勞希望它無論是加州或紐約店的漢堡與薯條，看起來都是一樣的（甚至在巴黎也是！）─只要它的員工緊循標準，也就是緊跟著公司的文化就行。同樣的，麗池酒店要它的員工遵守對客戶服務的行動基準規範，例如溫暖的問候、盡可能稱呼客戶的名字、或溫暖的歡送等等，它並將這些也納入所有員工的績效標準中.
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第二部 公司裡的「無形資產」或「有害文化」
從第4 章至第8 章，每章都獨立且深入討論「五大重要企業文化層面」的其中一項議題。這五大層面包括：客戶導向、人員導向、績效標準與當責、創新與改變的意願、以及流程導向。每個章節都會以許多真實企業為例，並且列舉這些企業達成管理這些文化層面的方法。至於第9章的主題是「當企業文化害了你的公司！」，顧名思義，主要是在探討一些文化效能不彰的企業。
第4章 我們公司，總是這樣對客戶！
「特殊字彙」是迪士尼主題樂園用來管理其企業文化的工具之一。迪士尼想出了一個簡單的方式，用來改變員工的心態。一開始，迪士尼就告訴所有員工們，他們都在參與一場實境表演，而這場實境、巨大的表演舞台，就是迪士尼樂園或迪士尼世界。這是一個非常浪漫的構想。
第5章 我們公司，總是這樣用人才！
通常大約六個月之後，我們會聽到有人這麼說，『我終於解脫了。這才是我想要的。我終於可以暢所欲言。』也會有另一種人會說，『我要離開這裡，我喜歡較有組織結構的企業，它們比較能帶給我安全感。』
第6章 我們公司，期待人這樣做事！
正如一位會計師告訴我們：「只要可以衡量的都算數！」這意思是說，任何可以被衡量的東西，都能成為影響組織內員工行為的重要因子。
第7章 我們公司，不用等主管逼你思考！
「我告訴他們，西南航空將推出『無實體機票』，以解決此問題。當他們離開我的辦公室後，我告訴我們的人員，請他們找出推出無實體機票的方法時，這才發現，員工裡已經有五至六個人，早在一年前就開始研究……。」
第8章 我們公司，這樣決定事情！
一旦企業成長了，而且新的主管階級加入後，管理理論與原則都認為，應該將決策權授權給予該公司最低階層的主管。公司老闆∕創辦人或資深主管們，不能夠再做所有的決定，而且企業的文化也應該要鼓勵這種現象。
第9章 當企業文化成了公司負債！
當時路透社的內部就如同「牛津─劍橋爭辯社」，這個嘲弄的形容，是在暗指這間公司是由兩間優秀的英國大學畢業生所管理，這群人善於辯論，卻無法同意行動的方向。
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第三部 不再是紙上談兵
主要著重從高階主管與人力資源單位的觀點，來看文化管理與變革的流程。我們同時也檢視企業是否需要因企業規模（業績變化）、願景改變或是商業上的結合（例如併購），而有文化轉變的需求。
第10章 厲害員工背後的行動守護者
無論是規模大或小型企業，無論位於世界的哪一個角落，無論你們所處的產業是什麼，企業文化都可以成為真實的資產。最終目標就是每一個員工都了解、接受擁抱該文化，並且以其做為日常生活的依歸。
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雖然看不見、摸不著、聞不到、嚐不到也聽不見「所謂的」企業文化，但它卻確確實實的存在。它滲透在組織的各個角落，而且對組織的成功與失敗，有著深遠的影響。倘若能夠有效的管理企業文化，它可謂是企業的一項真實經濟資產。但如果你對它管理不善或者任其惡化，企業文化也會變成負債，甚至導致企業的衰敗。
管理企業文化其實很複雜，但也有不少企業在文化管理的流程上做得很好。企業文化對組織運作的各層面有極大的影響，企業如何成功掌握文化管理的要點，並創造出自己的競爭優勢，同時也加強了營收表現。只要文化管理得當的企業，皆能歡喜收割。
對這些公司來說，不論它們的規模大小，不論在世界的哪個角落，屬於哪個產業，企業文化就是一項真實的資產。雖然它是無形的，卻是這些企業競爭優勢與長期成功的來源。希望這本書能夠協助企業以及其領導人們，了解如何善用文化管理的流程，並且將文化轉變成真實無形的資產，以及永續的競爭優勢。
摘自：《英雄公司的做事習慣：全球最佳雇主企業如何訓練員工的「潛行為模式」？》
