為什麼你這樣努力做事，反而害公司缺現金？
．提前採買原物料，以免庫存告罄；
．貨架上維持大量成品，以備客戶臨時下單；
．容許客戶長期賒帳，維持他們的忠誠度；
．迅速付款給供應商，認為對方會因此服務更好。
大部分的人會說「我又沒看到財報，公司有沒有現金與我無關」，但事實上：做事沒有現金概念，導致公司沒錢，首先影響的就是工作者的薪資、福利、獎金、升遷。本身是會計師、也是企管顧問，並替英國《經濟學人》撰稿的作者約翰．鄧南特告訴你：
「公司的現金是否夠豐沛，跟財報無關，只跟大家的做事習慣有關」只要學會用「現金概念」做事，你就會知道這些情況該怎麼辦──
業務方面——你會用現金來估算業績嗎？你能預估哪幾個月的營業額會偏低嗎？會衝業績，有留意過公司還有多少現金未收到嗎？促銷時抓多少折扣，公司還是有利可圖？
財務方面——你能算出公司需要多少營運資金嗎？怎麼預測公司何時最缺現金？能看出哪個客戶的公司可能出問題嗎？如何快速估算公司的加權平均資金成本（利息負擔）？如何用簡單數學得知公司最理想的財務槓桿比例？
如果你負責採購——如果要提前採購，首先你得觀察哪兩個簡單要件？你會算出「經濟訂購量」嗎？你知道「努力完成年度計畫」也會害公司沒錢嗎？簡化庫存的四大要領是？
如果你是事業單位主管——產能利用率不能100％，多少才適當？怎麼跟銀行打交道？貸款、透支、發票代收、租賃等融資手段的運用時機是？公司需要現金，找貸款還是找股東，資金成本比較低？很多單位共用一個銀行帳戶或各有帳戶，哪個好？你能算出公司維持多少現金叫剛好嗎？
本書還有許多實用表格，只要按部就班填寫，你就能成為最有現金概念的優秀人才：
．現金流預測表──填完便知公司真正績效。
．每月銷售額收款表──別只顧衝業績，也該掌握能真正收到多少現金。
．每日預測表──這表請財務與老闆每天看，幫你短期預測、監督現金流。
．新計畫的營業額現金流預估──用數字來支持你的想法
．成本分攤表──幫你估算新產品的獲利能力，是占用資源還是有所貢獻？
「現金概念」不是只有主管才必須培養，作者指出：只有當公司所有人都投入參與現金管理並以現金概念做事，才能產生明顯的現金流優勢，否則公司就算損益表顯示獲利，也是沒錢（庫存都躲在資產負債表裡頭，未攤提的成本太多）；業績再好，也是枉然（應收帳還沒收到、應付帳已經到期）。
用「現金概念」做事並不難，只要在各自的工作崗位上，隨時留意公司的借貸成本、應付帳款日期、庫存採買時機、注意應收帳款等，都算。無論你是公司經理人、部門主管還是基層員工，本書將助你培養一顆與工作息息相關的現金管理腦袋，更是你輕鬆搞懂公司財務的最佳入門書！
現金與現金流哪裡不同？
評估一個企業是否成功，並不在於銀行帳戶裡有多少現金，而是為投資人創造的財務報酬，遠超過儲蓄存款之類風險較低的投資。死抱著大筆現金，無助於達成這樣的目標，所以企業管理的重點，就是可以持續產生現金流，並為投資 人的資金帶來更多報酬。
現金和現金流的差異，可以用供水管理系統來類比說明。因為水公司無法精準預測雨水的供應量，只好靠建造水庫來滿足需求。水庫的大小，則看水公司如何預測兩件事：雨水的供應量和客戶的需求。如果每天雨水的供應量都超過水的需求量，那幾乎用不著建造一個水庫。
如果水代表現金，那麼公司需要的現金數量，就看公司如何預測來自商業活動而賺得的現金收入，或叫「供應」；以及需要支付多少給供應商及員工，或叫「需求」。現金流，就是企業有能力創造充足的現金供應，以滿足現金需求。另一種不做預測的方法，就是找來願意支應資金缺口的外部投資人，不過，要吸引外部投資，你必須證明公司可以達到正向現金流，也就是除了足以支付利息外，最後還能還款。
預測現金流最好的範例，就是連鎖超市。每天顧客都支付龐大的現金（包括支票及信用卡之類可視為現金的貨幣工具），基本食品類的銷售量幾乎不受經濟情勢影響，所以每日的銷售所得很容易預估。付給供應商的款項通常是在收到顧客的現金之後才支付，可能是在商品供應後的兩個月甚至更久以後。在這種情況下，企業不需要保留太多現金。
和這個例子正好相反的，是營建商。由於銷售的件數不多也不穩定，而且金額龐大，可是公司幾乎還是得照常開發票，以支付建材與承包商的工資。經營這種事業需要非常充裕的現金做為「緩衝」，才能應付不可預知的款項，要不然就是與銀行往來的借款機制必須有彈性，業務才有辦法繼續。
「獲利」與「現金流」是不同的兩件事
雖然保持正向現金流對企業很重要，但未必就代表企業有獲利能力。也就是說，有獲利能力不見得代表有正向現金流。「獲利」與「現金」是兩種截然不同的概念，計算獲利的營收與成本，在商品或服務發揮效益時已經確定；現金收支是在金錢轉移的時候登錄，這兩者的差別在於時間的安排。同一件事，認列獲利的時間與收到現金的時間，中間可能有很長的時間差，就像下面幾個例子：
一、 顧客 3 月 1 日買了東西，7 月 3 1 日才付款，中間的賒款時間有五個月之久。為了計算獲利，企業會在3月交付商品的時候列出這筆銷售紀錄，但銀行帳戶要到7月才會列出這筆現金收入。這段期間，企業可能需要支付供應商、員工及經常開支，因而對現金來源造成壓力。
二、 服飾零售商的換季大拍賣，或許能從顧客身上獲取大量現金，但銷售可能不敷成本，造成虧損。這個即是企業虧損但現金流卻可能是正向的例子。
三、一個比較極端的例子，就是購買預期能使用10年的生產設備。購買設備的當下，大筆支出對現金產生很大的負面影響，但是為了獲利而購買設備的成本，可以折舊方式在10年內平均分攤。為了購買機器而付出的現金，可以用設備來生產商品，然後銷售而回收。不過這種情況下，企業通常會長期貸款，以取得採購設備所需資金。而企業如要仰賴設備創造正向現金流，則需要長久經營，才能償還款項。
以上這些例子顯示，獲利與現金流是不同的兩件事（因此我們常常聽到「公司獲利，但是沒錢」）。為了讓投資人獲得優異的投資報酬，企業的營運必須有所獲利，並維持一定的現金流量。如果沒有把握做到這兩項，對企業來說，將很難安然度過現金收支的時間差，更別想吸引到外部投資。
以上摘自《現金為王的獲利模式：用「現金概念」做事，錢就會自己流進來》