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2013年1月27日 星期日

現金為王的獲利模式:用「現金概念」做事,錢就會自己流進來

哪些做事方法會害公司現金銳減?怎麼做事可以讓股東領紅利、員工拿獎金,公司永續經營一直有錢?從主管到基層,每個人都得用到的「現金概念」,本書幫你輕鬆學會。

為什麼你這樣努力做事,反而害公司缺現金?
.提前採買原物料,以免庫存告罄;
.貨架上維持大量成品,以備客戶臨時下單;
.容許客戶長期賒帳,維持他們的忠誠度;
.迅速付款給供應商,認為對方會因此服務更好。
  
大部分的人會說「我又沒看到財報,公司有沒有現金與我無關」,但事實上:做事沒有現金概念,導致公司沒錢,首先影響的就是工作者的薪資、福利、獎金、升遷。本身是會計師、也是企管顧問,並替英國《經濟學人》撰稿的作者約翰.鄧南特告訴你:
「公司的現金是否夠豐沛,跟財報無關,只跟大家的做事習慣有關」只要學會用「現金概念」做事,你就會知道這些情況該怎麼辦──
業務方面——你會用現金來估算業績嗎?你能預估哪幾個月的營業額會偏低嗎?會衝業績,有留意過公司還有多少現金未收到嗎?促銷時抓多少折扣,公司還是有利可圖?

財務方面——你能算出公司需要多少營運資金嗎?怎麼預測公司何時最缺現金?能看出哪個客戶的公司可能出問題嗎?如何快速估算公司的加權平均資金成本(利息負擔)?如何用簡單數學得知公司最理想的財務槓桿比例?
  
如果你負責採購——如果要提前採購,首先你得觀察哪兩個簡單要件?你會算出「經濟訂購量」嗎?你知道「努力完成年度計畫」也會害公司沒錢嗎?簡化庫存的四大要領是?

如果你是事業單位主管——產能利用率不能100%,多少才適當?怎麼跟銀行打交道?貸款、透支、發票代收、租賃等融資手段的運用時機是?公司需要現金,找貸款還是找股東,資金成本比較低?很多單位共用一個銀行帳戶或各有帳戶,哪個好?你能算出公司維持多少現金叫剛好嗎?
  
本書還有許多實用表格,只要按部就班填寫,你就能成為最有現金概念的優秀人才:
.現金流預測表──填完便知公司真正績效。
.每月銷售額收款表──別只顧衝業績,也該掌握能真正收到多少現金。
.每日預測表──這表請財務與老闆每天看,幫你短期預測、監督現金流。
.新計畫的營業額現金流預估──用數字來支持你的想法
.成本分攤表──幫你估算新產品的獲利能力,是占用資源還是有所貢獻?

「現金概念」不是只有主管才必須培養,作者指出:只有當公司所有人都投入參與現金管理並以現金概念做事,才能產生明顯的現金流優勢,否則公司就算損益表顯示獲利,也是沒錢(庫存都躲在資產負債表裡頭,未攤提的成本太多);業績再好,也是枉然(應收帳還沒收到、應付帳已經到期)。

用「現金概念」做事並不難,只要在各自的工作崗位上,隨時留意公司的借貸成本、應付帳款日期、庫存採買時機、注意應收帳款等,都算。無論你是公司經理人、部門主管還是基層員工,本書將助你培養一顆與工作息息相關的現金管理腦袋,更是你輕鬆搞懂公司財務的最佳入門書!

現金與現金流哪裡不同? 
評估一個企業是否成功,並不在於銀行帳戶裡有多少現金,而是為投資人創造的財務報酬,遠超過儲蓄存款之類風險較低的投資。死抱著大筆現金,無助於達成這樣的目標,所以企業管理的重點,就是可以持續產生現金流,並為投資 人的資金帶來更多報酬。 

現金和現金流的差異,可以用供水管理系統來類比說明。因為水公司無法精準預測雨水的供應量,只好靠建造水庫來滿足需求。水庫的大小,則看水公司如何預測兩件事:雨水的供應量和客戶的需求。如果每天雨水的供應量都超過水的需求量,那幾乎用不著建造一個水庫。 

如果水代表現金,那麼公司需要的現金數量,就看公司如何預測來自商業活動而賺得的現金收入,或叫「供應」;以及需要支付多少給供應商及員工,或叫「需求」。現金流,就是企業有能力創造充足的現金供應,以滿足現金需求。另一種不做預測的方法,就是找來願意支應資金缺口的外部投資人,不過,要吸引外部投資,你必須證明公司可以達到正向現金流,也就是除了足以支付利息外,最後還能還款。 

預測現金流最好的範例,就是連鎖超市。每天顧客都支付龐大的現金(包括支票及信用卡之類可視為現金的貨幣工具),基本食品類的銷售量幾乎不受經濟情勢影響,所以每日的銷售所得很容易預估。付給供應商的款項通常是在收到顧客的現金之後才支付,可能是在商品供應後的兩個月甚至更久以後。在這種情況下,企業不需要保留太多現金。

和這個例子正好相反的,是營建商由於銷售的件數不多也不穩定,而且金額龐大,可是公司幾乎還是得照常開發票,以支付建材與承包商的工資。經營這種事業需要非常充裕的現金做為「緩衝」,才能應付不可預知的款項,要不然就是與銀行往來的借款機制必須有彈性,業務才有辦法繼續。 

「獲利」與「現金流」是不同的兩件事 
雖然保持正向現金流對企業很重要,但未必就代表企業有獲利能力。也就是說,有獲利能力不見得代表有正向現金流。「獲利」與「現金」是兩種截然不同的概念,計算獲利的營收與成本,在商品或服務發揮效益時已經確定;現金收支是在金錢轉移的時候登錄,這兩者的差別在於時間的安排。同一件事,認列獲利的時間與收到現金的時間,中間可能有很長的時間差,就像下面幾個例子: 

一、 顧客 3 1 日買了東西,7 31 日才付款,中間的賒款時間有五個月之久。為了計算獲利,企業會在3月交付商品的時候列出這筆銷售紀錄,但銀行帳戶要到7月才會列出這筆現金收入。這段期間,企業可能需要支付供應商、員工及經常開支,因而對現金來源造成壓力。 

二、 服飾零售商的換季大拍賣,或許能從顧客身上獲取大量現金,但銷售可能不敷成本,造成虧損。這個即是企業虧損但現金流卻可能是正向的例子。

三、一個比較極端的例子,就是購買預期能使用10年的生產設備。購買設備的當下,大筆支出對現金產生很大的負面影響,但是為了獲利而購買設備的成本,可以折舊方式在10年內平均分攤。為了購買機器而付出的現金,可以用設備來生產商品,然後銷售而回收。不過這種情況下,企業通常會長期貸款,以取得採購設備所需資金。而企業如要仰賴設備創造正向現金流,則需要長久經營,才能償還款項。

以上這些例子顯示,獲利與現金流是不同的兩件事(因此我們常常聽到「公司獲利,但是沒錢」)。為了讓投資人獲得優異的投資報酬,企業的營運必須有所獲利,並維持一定的現金流量。如果沒有把握做到這兩項,對企業來說,將很難安然度過現金收支的時間差,更別想吸引到外部投資。 

以上摘自《現金為王的獲利模式:用「現金概念」做事,錢就會自己流進來》