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2015年7月15日 星期三

簡單,但不容易



半世紀以前,彼得.杜拉克(Peter Drucker)率先提倡管理,但是之後領導力超越了管理,成為眾所矚目的焦點。如今,社會上充斥著知名領導者的故事,談論他們的輝煌成就,甚或是慘烈失敗,但是,我們仍需要了解,身為一般的管理者所面臨的現實狀況。

這是一本有關管理的書,單純的管理——單純但不簡單。我們探討管理工作的特質、內容、多元性、管理者面臨的難題,以及他們如何更有效地工作。我的目標很直接了當,對受到管理實務影響的人來說,管理很重要。每個人都受到管理的影響,不只主管而已,我們都需要更深入了解管理,才能把管理落實得更好。本書探討的問題包括:

管理者太忙於管理嗎?

領導和管理真的是兩回事嗎?

網路對管理者來說是在幫倒忙嗎?

管理者的工作本質讓他和管理的事物脫節時,該如何即時掌控動態?

所有的判斷力都到哪兒去了?


多年來,我常問從事各行各業的管理者:「你當上主管那天,發生了什麼事?有人指點你任何迷津嗎?」

他們的反應幾乎如出一轍:先是露出一臉不解的表情,接著聳聳肩。這種事應該要自己摸清楚才對,我猜,大概跟性愛差不多吧,一開始通常都很尷尬。昨天你還在吹長笛,或是幫病人動手術,今天卻發現你需要管理做這些事情的人,一切都變了,你現在獨自一人高高在上,困惑不解、不知所措。

把領導者和管理者分為兩股逕流,已經蔚為風潮。領導者是做正確的事,因應變化。管理者是正確地做事,因應繁瑣。那麼,請告訴我:前面舉的例子中,誰算是領導者,誰算是管理者?英國電信的輝藍只是在管理嗎?托維只在台上台下領導嗎?本茲列席參與GSI的專案會議又該如何解釋?他是在做正確的事,還是正確地做事?

讓一位無法發揮領導作用的人來管理,你的感覺如何?可能很糟吧。同理,你怎麼會想讓不諳管理的人來領導呢?他可能完全和現實狀況脫節,那樣的「領導者」怎麼可能搞清楚狀況?就像史丹佛大學商學院的馬奇(Jim March)所說:「領導需要實務操作,也需要理想。」

加拿大皇家銀行的人都知道,執行長克雷宏(John Cleghorn)有個習慣,他連在趕往機場的路上,都會打電話回辦公室,告訴公司的人「哪裡的提款機壞了,要儘速修理」,諸如此類的事。這家銀行在各地安裝的提款機有數千台,克雷宏這樣做算是微觀領導(micromanaging)嗎?或許他只是想以身作則,讓大家對這類問題提高警覺罷了。

事實上,如今我們更應擔心的是「宏觀領導」(macroleading):管理高層試圖以遠端遙控的方式來管理,脫離現實,只會一味空談﹁大局﹂。現在流行談的是高層對我們管理過度,但領導不足。不過,在我看來,目前的情況恰好相反,高層其實是對我們領導過度,但管理不足。我們應該把管理者視為領導者,把領導力視為管理得宜,而不是把管理者和領導者分開來看。

此外,領導力偏重於個人層面,但本書是把管理與領導合在一起看,主張管理和領導都應該自然融入「群體精神」(communityship)中。

管理是實務,不是一種專業

多年來,我們尋尋覓覓管理的真理。如今,該是我們了解「管理既不是一門科學、也不是一種專業」的時候了。

管理肯定不是一門科學

科學是透過研究來開發系統化的知識,管理是為了促進組織內的任務完成,幾乎與科學無關。

管理的確需要應用到科學:管理者必須應用他們獲得的一切知識。不過,有效的管理比較依賴藝術,尤其仰仗技術。藝術是憑直覺產生的「視野」和「創見洞察」。一九五四年杜拉克寫道:「『直覺』管理者的日子屈指可數了。」但是六十年過去了,我們怎麼還沒數完呢?技術強調的是從經驗中學習,亦即從實務中解決問題。
所以,如本章開頭的三角模型所示,管理可視為三項修煉的結合,唯有結合藝術、技術和學術,才會出現有效的管理。藝術激發靈感,促進融合。技術有利於觸類旁通,根據具體的經驗舉一反三。學術是對知識做系統化的分析,營造秩序。

管理者處理的事情大多相當繁瑣,例如棘手的問題、複雜的關係。這也是為什麼管理實務基本上是「柔性」的,我們為什麼常用經驗、直覺、判斷力、智慧等用語來形容管理的原因。結合大量的技術,恰到好處的藝術,並運用一些學術,你就會得到一份契合實務性質的工作。管理沒有「最佳妙方」,需要因地制宜。

以上摘自:《簡單,但不容易