兩大元凶衍生出四大問題
當經理人和其他的領導者要決定事情如何進行時，通常會把問題先解釋清楚。但為什麼把問題先說清楚會對事情有幫助呢？這到底是什麼原因？審議在什麼時候會很重要，甚至是理想的情況呢？
答案裡有一大部分的原因，是如果大家彼此對話，就會出現更明智的判斷，結果一定會更好。但審議真的有這種效果嗎？這個問題很重要，而且跟經驗有關，沒辦法用直覺或故事傳聞來回答。藉由彼此施壓，群體成員能達成共識，可能是因為虛假，而非根據事實。一群想法類似的人就容易犯錯，因為成員的態度有類似的傾向，這時會特別容易出現這種問題。如果一群人認為政府複雜的計畫將會立即奏效，或是一個未經試驗的新產品將會大賣，可能就是好聽話的負面案例。
群體審議之所以會出錯，有兩種情形需要解釋，因為這些情形會影響群體成員：
第一種是「資訊型信號」（informational signal），如果他人早一步先公開資訊，反而會讓人不好意思再揭露自己所知的事。舉例來說，在聯邦政府，大家閉口不言，可能是因為以為官員之所以不透露想法，是因為官員有自己的消息，而且一定是正確的。如果國防部部長確信軍事入侵是個好主意，部長的下屬就可能會閉嘴不發言。這不是因為他們同意部長的看法，而是他們以為部長應該知道自己在做什麼。
在私人和公共部門，領導者常常似乎有著光環，讓他們顯得格外敏銳和聰明，他們說的笑話比較好笑、他們的才智更高、他們的觀點更完整、他們的問題更深入。在政府裡，桑思坦注意到確實有這種現象，公僕有時候會高估自己的假設和資訊不全的判斷，以為自己比實際情況更高明。特別當你自尊心很強時，經歷光環是一種很棒的感覺，但是這也是一個實際的問題。而這樣會更鼓吹大家說好聽話，讓群體更容易犯錯。焦慮的員工能提出重要的糾正，因為員工們願意去思考領導者是否正確。如果領導者自己會擔憂，儘管嘴臉上掛著微笑，讓人感到溫暖，但是心裡確有小小不安的疑問，「我有沒有疏忽了什麼地方？」這種領導者就會讓他們的群體更好。
當經理人和其他的領導者要決定事情如何進行時，通常會把問題先解釋清楚。但為什麼把問題先說清楚會對事情有幫助呢？這到底是什麼原因？審議在什麼時候會很重要，甚至是理想的情況呢？
答案裡有一大部分的原因，是如果大家彼此對話，就會出現更明智的判斷，結果一定會更好。但審議真的有這種效果嗎？這個問題很重要，而且跟經驗有關，沒辦法用直覺或故事傳聞來回答。藉由彼此施壓，群體成員能達成共識，可能是因為虛假，而非根據事實。一群想法類似的人就容易犯錯，因為成員的態度有類似的傾向，這時會特別容易出現這種問題。如果一群人認為政府複雜的計畫將會立即奏效，或是一個未經試驗的新產品將會大賣，可能就是好聽話的負面案例。
群體審議之所以會出錯，有兩種情形需要解釋，因為這些情形會影響群體成員：
第一種是「資訊型信號」（informational signal），如果他人早一步先公開資訊，反而會讓人不好意思再揭露自己所知的事。舉例來說，在聯邦政府，大家閉口不言，可能是因為以為官員之所以不透露想法，是因為官員有自己的消息，而且一定是正確的。如果國防部部長確信軍事入侵是個好主意，部長的下屬就可能會閉嘴不發言。這不是因為他們同意部長的看法，而是他們以為部長應該知道自己在做什麼。
在私人和公共部門，領導者常常似乎有著光環，讓他們顯得格外敏銳和聰明，他們說的笑話比較好笑、他們的才智更高、他們的觀點更完整、他們的問題更深入。在政府裡，桑思坦注意到確實有這種現象，公僕有時候會高估自己的假設和資訊不全的判斷，以為自己比實際情況更高明。特別當你自尊心很強時，經歷光環是一種很棒的感覺，但是這也是一個實際的問題。而這樣會更鼓吹大家說好聽話，讓群體更容易犯錯。焦慮的員工能提出重要的糾正，因為員工們願意去思考領導者是否正確。如果領導者自己會擔憂，儘管嘴臉上掛著微笑，讓人感到溫暖，但是心裡確有小小不安的疑問，「我有沒有疏忽了什麼地方？」這種領導者就會讓他們的群體更好。
第二種影響力和「社會壓力」（social pressures）有關，人會為了避免各式各樣的處罰，選擇閉口不言。在很多群體案例，決策的重點是會不會遭到他人否決，如果不贊同你想法的人位居高官，那你可能會倒大楣了。在企業裡，大家常常不願發表看法，避免揭露他們知道的事，不是因為事情不重要，而是因為他們不想顯得愚蠢或龜毛。如果領導者或是群體裡大部分人似乎都很確信，這時候，成員更是不可能大膽說出自己的看法。因為他們心裡會想，說出來會讓老闆難過或生氣，這樣值得嗎？
從老闆的觀點來看，答案應該是值得的，因為這樣才有機會學到其他東西。但有些老闆不是這樣看事情的，所以很多員工知道最好別多嘴，這樣才是上策。再次強調，正確的擔憂從長遠來說，可能會大有幫助，因為會擔憂的員工不會太在意社會壓力，而且會擔憂的老闆才會廣納不同的見解。
由於有這兩種影響力，群體會出現四種個別的問題：
• 群體不僅無法糾正成員的錯誤，實際上，他們還會「放大」那些錯誤。
• 群體會犯了「模仿效應」（cascade effect）的毛病，先發言或先行動的人的言論和行為會導致其他成員群起效尤，就算那些言論和行為會導致群體走向不幸、糟糕或悲慘的結果。
• 群體變得更極化，常常變得比討論前的立場還要極端。例如，當一群人有過度樂觀的傾向時，因為經過內部討論會變得更加樂觀。
• 群體專注於共享的資訊，也就是大家已知的消息，這樣反而阻礙到尚未分享的資訊，雖然單一或少部分人持有棘手的關鍵資訊，卻無法發揮效用。
因為這些問題，群體常常無法達到糾正個體錯誤的最低目標，也無法整合成員真正持有的資訊。群體信心滿滿、向心力強，但是容易出錯，絕非好事。相反地，這對群體本身和其他人都可能非常危險。前途看好的新創公司可能因此失敗；政府機構可能會浪費納稅人的錢；新的聯邦計畫可能會失敗。大公司可能繼續進行嚴重錯誤的做法，儘管老早就應該喊停了，還繼續做下去。律師事務所可能堅持一項注定失敗的訴訟策略。當群體做出錯誤或是自我毀滅的決策時，失敗的原因通常可以歸咎於上述四種問題。
從老闆的觀點來看，答案應該是值得的，因為這樣才有機會學到其他東西。但有些老闆不是這樣看事情的，所以很多員工知道最好別多嘴，這樣才是上策。再次強調，正確的擔憂從長遠來說，可能會大有幫助，因為會擔憂的員工不會太在意社會壓力，而且會擔憂的老闆才會廣納不同的見解。
由於有這兩種影響力，群體會出現四種個別的問題：
• 群體不僅無法糾正成員的錯誤，實際上，他們還會「放大」那些錯誤。
• 群體會犯了「模仿效應」（cascade effect）的毛病，先發言或先行動的人的言論和行為會導致其他成員群起效尤，就算那些言論和行為會導致群體走向不幸、糟糕或悲慘的結果。
• 群體變得更極化，常常變得比討論前的立場還要極端。例如，當一群人有過度樂觀的傾向時，因為經過內部討論會變得更加樂觀。
• 群體專注於共享的資訊，也就是大家已知的消息，這樣反而阻礙到尚未分享的資訊，雖然單一或少部分人持有棘手的關鍵資訊，卻無法發揮效用。
因為這些問題，群體常常無法達到糾正個體錯誤的最低目標，也無法整合成員真正持有的資訊。群體信心滿滿、向心力強，但是容易出錯，絕非好事。相反地，這對群體本身和其他人都可能非常危險。前途看好的新創公司可能因此失敗；政府機構可能會浪費納稅人的錢；新的聯邦計畫可能會失敗。大公司可能繼續進行嚴重錯誤的做法，儘管老早就應該喊停了，還繼續做下去。律師事務所可能堅持一項注定失敗的訴訟策略。當群體做出錯誤或是自我毀滅的決策時，失敗的原因通常可以歸咎於上述四種問題。
讓團隊變聰明的八種方法，減少失誤
假如群體的領導者相信，很多群體成員握有寶貴的資訊和觀點，而且希望大家能提出有益的點子。這時領導者該怎麼做呢？
大部分的經理人都非常忙碌，面對的工作量龐大，所以很容易比較喜歡的員工是能夠提供樂觀預測，提供的主要訊息是老闆不用操心的。員工非常清楚知道主管會有這種偏好，很多人就會猶豫是否要提供壞消息。沒有人希望自己焦慮或傳布焦慮的訊息，尤其當訊息通知的對象是他們的頂頭上司時，特別有這種現象。
我們提到在歐巴馬政府裡，迪帕兒和齊安茲就解決了這個問題，他們很清楚地表態，希望能聽到實情，就算是實話裡有壞消息也要說出來。如果他們沒有聽到實情，就會打破砂鍋問到底，而且世界各地的明智群體都用這種相同的方式獲益。
還有我們不希望被認為是反對樂觀主義。樂觀的情緒和正面的能量是非常有價值的，但是出現的時機要適當。樂觀的人可能更有機會成功，但是我們認為，在早期應該殷勤地計畫，不切實際的樂觀看法實在沒有必要，因為選項必須經過評估，計畫要經過制定。決策制定完畢後，才是樂觀其成的時機，因為這時行動計畫獲得一致的認同至關重要，甚至是有點不切實際的抱負也可以激發出努力和不懈，以達到最高的成就。
我們的中心主題之一是多樣性非常重要，不一定是要符合人口的多元特徵，而是要有多樣的想法和觀點，其中最重要的就是認知的多樣性（cognitive diversity）。焦慮的一個好處是，往往可以反映和產生認知的多樣性。除此之外，領導者創造出對的群體文化和聘請對的人才，就可以做很多事來提高群體的多樣性。
假如群體的領導者相信，很多群體成員握有寶貴的資訊和觀點，而且希望大家能提出有益的點子。這時領導者該怎麼做呢？
大部分的經理人都非常忙碌，面對的工作量龐大，所以很容易比較喜歡的員工是能夠提供樂觀預測，提供的主要訊息是老闆不用操心的。員工非常清楚知道主管會有這種偏好，很多人就會猶豫是否要提供壞消息。沒有人希望自己焦慮或傳布焦慮的訊息，尤其當訊息通知的對象是他們的頂頭上司時，特別有這種現象。
我們提到在歐巴馬政府裡，迪帕兒和齊安茲就解決了這個問題，他們很清楚地表態，希望能聽到實情，就算是實話裡有壞消息也要說出來。如果他們沒有聽到實情，就會打破砂鍋問到底，而且世界各地的明智群體都用這種相同的方式獲益。
還有我們不希望被認為是反對樂觀主義。樂觀的情緒和正面的能量是非常有價值的，但是出現的時機要適當。樂觀的人可能更有機會成功，但是我們認為，在早期應該殷勤地計畫，不切實際的樂觀看法實在沒有必要，因為選項必須經過評估，計畫要經過制定。決策制定完畢後，才是樂觀其成的時機，因為這時行動計畫獲得一致的認同至關重要，甚至是有點不切實際的抱負也可以激發出努力和不懈，以達到最高的成就。
我們的中心主題之一是多樣性非常重要，不一定是要符合人口的多元特徵，而是要有多樣的想法和觀點，其中最重要的就是認知的多樣性（cognitive diversity）。焦慮的一個好處是，往往可以反映和產生認知的多樣性。除此之外，領導者創造出對的群體文化和聘請對的人才，就可以做很多事來提高群體的多樣性。
多樣性和異議特別有一個好處，即能夠推廣團體所需的兩種東西：創意和創新。在運作良好的群體裡，當少數人的意見被聽取時，例行作業就可能受到震撼教育，然後隨之出現耳目一新的方案，甚至是高度的創新。當群體出現異議和多樣性，而且大家高度參與時，群體就有機會做得要好更多。多樣性有很大的影響力，要知道如何駕馭多樣性是很重要的。趨異功能（divergent functions）需要多元觀點，然而關鍵功能（critical functions）需要尋求共識，很多群體誤把這兩者混為一個過程。要把眼光放長遠，才能知道什麼時候該設立哪種目標，還有計畫群體的過程，來以分別達成個別的目標，就算必須設計兩階段策略，將兩道程序分別開來，也得這麼做。有趣的是，達爾文進化論的觀念論點和現代資訊科學裡的機器學習（machine learning）支持這種的先見之明。目前，請記住趨異和共識是必要的，但是在不同階段落實這兩點，這種策略可以解決更大的問題，效果會最佳。
為了呼應我們懇求焦慮型的領導方式和多樣性，這裡先提出八種可能的方式：
1.領導者要勤發問和自我緘默；
2.「促發」批判思考；
3.獎勵群體的成功；
4.角色指派；
5.觀點互換；
6.指定唱反調的人；
7.指定敵對的團隊；
8.德爾菲法（Delphi method）。
我們從最簡單和最不正式的方式開始著手，慢慢在牽涉到複雜度和組織結構更嚴謹的方式。
為了呼應我們懇求焦慮型的領導方式和多樣性，這裡先提出八種可能的方式：
1.領導者要勤發問和自我緘默；
2.「促發」批判思考；
3.獎勵群體的成功；
4.角色指派；
5.觀點互換；
6.指定唱反調的人；
7.指定敵對的團隊；
8.德爾菲法（Delphi method）。
我們從最簡單和最不正式的方式開始著手，慢慢在牽涉到複雜度和組織結構更嚴謹的方式。
以上摘自《破解團體迷思：如何把團隊變得更聰明，讓集體決策更有智慧？》
