過去，我們大部份的人都遵循著以下的行為模式：
老闆答應我們加薪，我們工作就格外賣力；
用功可望拿到好分數，我們就花更多時間讀書；
遲到要扣薪水，我們就乖乖準時上班…
這一切係由外在動機所構築出的回報系統—只是我們所有人都是追著棍子上的胡蘿蔔跑的驢子。這種動機論在大量生產的工業時代或許行之有效，但隨著資訊時代取代工業時代以降，短期獎勵和依據績效計酬的薪資制度往往效果不彰，甚至弊多於利，而外在動機論也往往讓有關創意的問題解決陷入困境。
▲當前的獎懲制度進行檢視
激勵1.0：本能的驅使及生理衝動的總合。看到獠牙利齒的老虎選擇戰或逃，肚子餓就在草原森林裡覓食。
激勵2.0：對酬賞趨之若鶩、對懲罰敬而遠之的本性。泰勒的科學化管理方式。工人只要在正確的時間以正確的方法做正確的事，機器就能運轉順暢。確保這部機器運轉順暢，只要對鼓勵的行為給予獎賞，對不鼓勵的行為施以懲罰即可。
激勵2.0三大不相容的問題：
人類行為的組織方式：許多新興商業模式並不契合，因為人類並不只是依靠外在誘因、最大利益的追求者，也是力量發諸內在、最大目的的追求者，內在因素是真正激勵我們賣力工作的誘因, 讓我們覺得人生有意義。
人類行為的思維：二○○二年諾貝爾經濟學獎卡尼曼(Daniel Kahneman)，我們對經濟面太過強調、對人性面重視不足。我們是成熟的人類，不是唯經濟利益馬首是瞻的機器人。
人類行為的實踐：對越來越多人來說，工作常是充滿創意、趣味、需要自我指引的，而非一成不變、枯燥乏味、需要他人指揮的。有自主性、必須運用頭腦，而且努力就能得到回饋。對大多數的人來說，這些都比金錢要來得可貴。具有這些特質的工作，就是有意義的工作。存在人本心理學認為：有意義的工作才能開展有意義的人生，因為工作是實踐人生價值的途徑。成功的人都能牢牢把握住眼前的機會，接著便著手進行「刻意練習」。
▲外在獎懲為何難以達成預期效果
胡蘿蔔和棍子：七大致命缺陷
1、可能澆熄內在激勵
2、可能降低績效
3、可能扼殺創意
4、可能排擠掉良好行為(如：利他的捐血活動)
5、可能鼓勵舞弊營、偏鋒捷徑、旁門左道的行為(不要的東西反而變多)
6、可能讓人依賴成癮—獎勵之所以讓人上癮，是因為一旦論功行賞式的獎酬，行使者只要面對類似的工作就會期待拿到獎酬，使主使者不得不一再祭出獎勵。
7、可能養成短視思維—獎賞可能侷限一個人的思維寬度，只顧眼前、無法遠望。
▲胡蘿蔔和棍子奏效的特殊情境
論功行賞式的實質獎勵常有戕害內在激勵和創造力之虞，但若這份工作既不需要投入熱情，也不需要深度思考，再佐以三個重要策略，胡蘿蔔增加激勵效果：
1、解釋原因，讓大家了解這份工作何以重要。
2、承認這份工作確實單調乏味。同理心的表現
3、容許員工以自己的方式達成使命。以自主為念，不要一味想著掌控。
▲穩固激勵的基礎
要件一：所有的外在獎酬必須讓人意想不到，而且唯有任務完成才能見光。
要件二：在不該祭出「條件式」獎酬的情境下，轉用「既然式」的獎賞。工作完成後「意外」得到實質獎酬，這樣的報酬比較不會被視為做這份工作的原因，因此比較不會對內在激勵造成傷害。
要件三：對非規律性的創意工作施以獎勵，正面回饋對內在激勵有強化的效果。讚美與正面回饋要比現金和獎盃腐蝕性小得多。
要件四：提供有用的資訊或激發能力的動因有助於創造力。
▲「I型」(Intrinsic)行為與「X型」(extrinsic)行為
I型行為是種自我指引的行為，在自於內在驅力的要多過外在欲望；它的關注焦點是行為本身的內在滿足而非行為所帶來的外在獎酬。X型行為的激勵主要來自外在獎酬，內心的滿足感視為次要。I型行為認為一件事情舉足輕重，就會全心投入求取進步，讓自己更上層樓，這股追求卓越的精神也使得他們與更大格局的目的產生了連結。
《馬斯洛人性管理經典》在開明管理的境界中，人們可以達到自我實現，人盡其才，人人潛能得以發揮因而產生相互信賴、彼此肯定的團隊精神。這樣的團隊才能造就較好的成員，而好的成員也跟著造就團隊，兩者是互為因果的。
以上部份摘自《動機，單純的力量》
