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2014年11月26日 星期三

卓越,可以擴散:做對七件事,讓人才變將才

       
       所有領導人與組織必須面對的挑戰:將少數人的建設性觀念與行為,複製到多數人身上。究竟該怎麼做,才能在組織內培育模範表現,辨識出傑出行為並加以擴散。隨著組織的成長茁壯,不斷採用更好的方法,持續保有成長動力,而不是慢慢走上平庸或衰敗之路。

  2006年,我們在史丹佛大學開了一門週末的管理課程,主題是「聚焦顧客的創新」。此後,關於擴大卓越的挑戰就纏著我們不放,有事沒事就朝著我們的腦袋來一記重擊。不論我們請學員研討哈雷機車的個案,到機場訪談捷藍航空(JetBlue)的乘客,或設計可提升「加油經驗」的解決方案,最令他們頭痛苦惱的,永遠是同一個難題,而且時常出現在他們提出的意見與疑問中。

  學員一致認為,這個難題是打造聚焦於顧客的組織,最大的阻礙。因此驅使我們每年花更多時間,試圖解決這個「增長的難題」。

  企業主管總能在組織中,找到不少能發掘並滿足顧客需求的傑出員工。每個組織中都有堪稱典範的卓越表現,只不過,這樣的例子永遠不夠多。令領導人輾轉反側,徹夜難眠,占據無數工作時間的難題是,如何推廣卓越表現,並複製到更多地方。他們都強調,增長的難題(或稱「擴大卓越」),不只打造聚焦於顧客的組織會遇到,也會在企圖擴大各種卓越表現時,形成阻力。

  企業主管對「擴大卓越」的難題的興趣與挫敗,感染了我們,也令我們困擾不已。不論我們和別人原本要討論的主題是什麼,對話與電郵的內容往往很快朝「擴大卓越」的難題打轉。這個主題之所以吸引我們,是因為它無所不在,且攸關所有領導人與組織未來的命運。

  讓我們糾結的另一個原因是,一旦人們得知我們正在研究「擴大卓越」,立刻就像連珠炮般,不斷提出許多難以回答、卻切中要點的問題,我們的答案真的很遜。我們覺得,不論是谷歌還是女童軍,這些機構的領導人有權得到更完備的答案。就這樣,我們展開了長達七年的研究計畫,最後寫成本書。

  這七年間我們做了許多努力,企圖找出擴大卓越成功與失敗的案例之間,最大的差異。不論做任何事,我們心中都存有兩個目標:一是竭盡全力尋找最嚴謹的證據和理論;二是從決心擴大卓越規模的人身上,蒐集觀察心得與建議。

  不論是針對惠氏藥廠(Wyeth Pharmaceuticals)的擴大精實生產計畫,撰寫個案研究;尋思團隊效能的研究,對美國海軍海豹部隊成員與麥肯錫顧問的管理,產生哪些啟示;向決意要擴大以病人為中心做法的挪威醫療保健公司主管,提交初步想法;或是指導學生團體說服史丹佛大學美式足球隊員,騎自行車時戴安全帽(在美式足球場四周放置許多被打得稀巴爛的西瓜,藉此說服他們),我們永遠在截然不同的世界間擺盪。

        其中一個世界,是由學者喜愛的黑白分明、井然有序的嚴謹理論與研究所組成;另一個世界則充滿人們日常工作中,努力將卓越典範散播給有需要的人時,切身經歷的各種難題、現實條件的限制與峰迴路轉的事態發展。同時從這兩方面著手,有助於我們專心以傑出的研究為基礎,發展概念,也可幫助人們專注推展並延續卓越表現。

以上摘自《卓越,可以擴散:做對七件事,讓人才變將才